„Das Tempo der Innovation in China ist geradezu brutal“

Für mehr als 200 Millionen Euro baut der Hamburger Technologiekonzern Körber AG an seinem Stammsitz in Bergedorf eine neue Fabrik, die alte Anlagen ersetzen soll. Am kommenden Donnerstag wird das Richtfest gefeiert. Es ist die größte Einzelinvestition in der Geschichte des Unternehmens, das unter anderem Fabrikeinrichtungen für die Pharma- und die Tabakindustrie herstellt, aber auch Logistikanlagen. Der Vorstandsvorsitzende Stephan Seifert wirbt gern für mehr „German Mut“ anstelle von „German Angst“.

WELT AM SONNTAG: Angesichts etlicher Kriege und Krisen weltweit: Bewahren Sie sich Ihren „German Mut“ auch selbst? 

Stephan Seifert: Absolut. Das ist ja keine Tagesform, sondern eher eine Geisteshaltung. Für mich persönlich und für Körber insgesamt haben die jüngsten Ereignisse unsere Perspektive für das Unternehmen nicht geändert. Wir sind weiterhin sehr positiv unterwegs – kurz-, mittel- und langfristig. 

WAMS: Die politischen Rahmenbedingungen ändern sich permanent und immer schneller, auch für die Wirtschaft. Können Sie sich von solchen Entwicklungen freimachen? 

Seifert: Nein, natürlich können wir uns davon nicht freimachen. Es geht um drei Ebenen: das Tagesgeschäft mit allen Herausforderungen, die wir dabei bewältigen müssen, die politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen – und unsere langfristige Perspektive. Mit unserer Eigentümerstruktur – wir gehören zu 100 Prozent der Körber-Stiftung – können wir langfristig denken. Wir haben ein Zielbild entwickelt, das von heute bis 2035 reicht. Es orientiert sich an Megatrends, also Bevölkerungswachstum, Gesundheitsversorgung oder auch Künstlicher Intelligenz. Und diese Megatrends ändern sich nicht über Nacht, sie ändern sich in der Regel auch nicht durch Rahmenbedingungen oder durch exogene Schocks. Im Moment ist es zwar eine große Herausforderung, sich auf die vielen Veränderungen im Tagesgeschäft einzustellen, aber es verändert unseren Weg nach vorn tatsächlich nicht. Entscheidend ist, wie gehe ich mit den großen langfristigen und disruptiven Veränderungen um: Sehe ich sie als Bedrohung oder als Chance? Genau diese Frage haben wir uns vor mehr als zehn Jahren gestellt und damals entschieden, Körber konsequent auf Mega- und Technologietrends auszurichten. Wenn das Mindset stimmt, fällt eine Transformation leichter.

WAMS: Der Körber-Konzern war in früher vor allem als Hersteller komplexer Maschinen und Anlagen für die Zigarettenproduktion unter dem Namen Hauni bekannt.

Seifert: Körber war als Unternehmen neben dem Ursprungsgeschäft schon früh in verschiedene Geschäftsfelder diversifiziert. Im Zuge unserer Transformation, die wir 2015/16 begonnen haben, haben wir 70 Prozent der Firma verkauft, von damals 2,2 Milliarden Euro Jahresumsatz im Jahr rund 1,6 Milliarden Euro. Zum Beispiel das gesamte Geschäft mit Papiermaschinen, speziell für Feinpapiere oder auch unser Geschäft mit Werkzeugmaschinen. Verkauft haben wir Bereiche, die keinem Megatrend folgen oder keinem Technologietrend. Dann haben wir 1,1 Milliarden Euro Umsatz dazugekauft – schwerpunktmäßig Software, digitale Anwendungen und Unternehmen im Bereich Pharma und Supply Chain (Lieferketten), sodass wir bei 1,7 Milliarden Euro Jahresumsatz lagen. Das hat sich ausgezahlt: In den vergangenen sechs Jahren sind wir um fast 100 Prozent organisch gewachsen. Dazu trägt auch sehr stark bei, dass wir überproportional in Forschung und Entwicklung investieren und uns als Technologieführer positionieren können.

WAMS: Sie haben alle Bereiche verkauft, für die Sie bei Körber keine Zukunft sehen. Warum stellen Sie dann auch weiterhin Maschinen für die Zigarettenindustrie her?

Seifert: Das ist unser Nukleus, da kommen wir her. Deshalb stand und steht dieses Geschäftsfeld nicht infrage. Zudem haben wir hier eine extrem hohe Technologiekompetenz, die wir auch in andere Zukunftsfelder einbringen wollen. Im vergangenen Jahr haben wir die langfristige Ausrichtung von Körber noch einmal überprüft und mit LIFE 2035 ein Zielbild für die nächsten zehn Jahre definiert. Wir fokussieren uns künftig auf den Pharma-Bereich, den wir in Richtung Life Sciences – also zum Beispiel in Biotechnologie oder Medizintechnik – erweitern, sowie auf globale Lieferketten und unsere Hightech-Kompetenz. LIFE 2035 ist ein Akronym und steht für Leadership in our Markets, Innovation, finanzielle Unabhängigkeit und Empowerment, also für eine global befähigte Organisation. 

WAMS: Körber ist ein Hightech-Mischkonzern, der permanent seine Gestalt verändert, stets den Megatrends folgend? 

Seifert: Körber fokussiert sich als Technologieunternehmen auf die drei erwähnten Kernbereiche Life Sciences, Supply Chain und Hightech, die Ausrichtung auf Mega- und Technologietrends spielt dabei eine entscheidende Rolle. Nehmen wir das Beispiel E-Commerce: Wenn Sie heute bei Amazon oder Zalando etwas bestellen, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass es durch Hardwareanlagen von Körber geht – Paketverteilzentren, Lager – oder dass Software von uns im Hintergrund im Einsatz ist. Früher waren wir ein klassisches Maschinenbau-Unternehmen, heute bietet Körber integrierte Lösungen aus Hardware, Software und digitalen Services an. Etwa 800 Millionen Euro unseres Umsatzes machen wir inzwischen mit Softwarelösungen.

WAMS: Die globalisierte Wirtschaft – die Basis für Ihr Geschäftsmodell – steht derzeit stark unter Druck, durch Zölle, die Verschiebung politischer und wirtschaftlicher Gewichte und durch rasante technologische Entwicklungen. Macht Ihnen das Sorgen?

Seifert: Globale Dynamik war immer da. Die Frage ist, wie gehe ich damit um? Neue Technologien werden in Europa oft als disruptiv oder gar bedrohlich wahrgenommen, dort, wo sie entstehen – in den USA und Asien – als Innovation und Chance. Das ist der große Unterschied. Deutschland ist Weltmeister bei den Technologien des 20. Jahrhunderts, aber nicht bei den Technologien des 21. Jahrhunderts. Es geht darum, Zugriff auf diese Technologien zu bekommen. Für Körber heißt das: Wir versuchen, dort dabei zu sein, wo die technologische Dynamik stattfindet – durch Akquisitionen oder auch durch Partnerschaften. Gerade erst haben wir mit NVIDIA eine Technologiekooperation im Bereich digitaler Zwillinge für komplexe Logistikanlagen vereinbart. Im Mittelpunkt der Zusammenarbeit steht die Anwendung sogenannter physikalischer Künstlicher Intelligenz: KI-Systeme, die die reale Welt durch physikbasierte Simulationen verstehen und mit ihr interagieren.

WAMS: Als Teil einer Stiftung haben Sie deutlich weniger Renditedruck als ein börsennotiertes Unternehmen. Können Sie auch deshalb so langfristig und vorausschauend planen?

Seifert: Die Eigentümerstruktur mit der Körber-Stiftung ist einmalig. Ich glaube, wir hätten diese Transformation nicht machen können, wenn wir börsennotiert wären. Unser Unternehmensgründer Kurt A. Körber hat als Statement in seinem Vermächtnis hinterlassen, sowohl die Stiftung als auch das Unternehmen sollen unabhängig voneinander langfristig erfolgreich sein können und eine relevante Rolle in ihren Wirkungsbereichen spielen. 

WAMS: Auch die Stiftung als Ihre Eignerin möchte allerdings vom Erfolg des Unternehmens profitieren.

Seifert: Das ist ganz klar, auch bei uns gibt es einen ausgeprägten Wachstums- und Ertragsfokus, an dem die Körber-Stiftung partizipiert. Sie bekommt  allerdings eine überschaubare jährliche Dividende. Der überwiegende Teil des operativen Gewinns verbleibt im Unternehmen und wird reinvestiert.

WAMS: Inwieweit ist Körber heute noch ein Hamburger Unternehmen?

Seifert: Unser Ursprung liegt hier in Hamburg. Von unseren 13.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weltweit sind 6000 in Deutschland, 2000 davon in Hamburg. Im Innovationspark in Hamburg-Bergedorf investieren wir gerade weit mehr als 200 Millionen Euro in eine nagelneue Fabrik. Hamburg spielt also auch in der Zukunft eine wichtige Rolle für uns.

WAMS: Ist Deutschlands Wirtschaft, speziell die Industrie, im Abstieg begriffen, wie es die öffentliche Diskussion derzeit fast täglich nahelegt? Oder ist das ein Zerrbild?

Seifert: Deutschland hat nach wie vor eine sehr starke Basis und eine sehr breite wirtschaftliche und technologische Substanz. Allerdings haben wir in den vergangenen 20 Jahren viel von dieser Substanz verbraucht, anstatt sie zu stärken. Der Export ist der überwiegende Garant für unseren Wohlstand, das war in der Vergangenheit so und das gilt auch für die Zukunft. Deutschland muss Technologieführer bleiben, um weiterhin global exportieren und wachsen zu können. Wenn Innovation abwandert, wandert auch  Wohlstand ab. Was wir in Deutschland deshalb am allermeisten brauchen, ist Tempo.

WAMS: Worin unterscheidet sich das wirtschaftliche Umfeld heutzutage wesentlich von demjenigen früherer Jahrzehnte?

Seifert: Die Technologien des 20. Jahrhunderts waren sehr stark patentgetrieben. Die Technologien des 21. Jahrhunderts kommen dagegen von der ersten Idee viel schneller hin zum Prototyp und zur Markteinführung. Die originäre Denke ist heute eine andere. Die USA sind sehr, sehr schnell bei ausgewählten Technologien. Und in China ist das Innovationstempo geradezu brutal. 

WAMS: Wie können Sie vor diesem Hintergrund sicher sein, dass ihre strategischen Zeitachsen bis 2035 richtig dimensioniert sind?

Seifert: Bei unserem ersten Veränderungsprozess hat uns unser Leitbild mit der Orientierung an Mega- und Technologietrends sehr geholfen – und jetzt tatsächlich noch mehr. Wir haben bewiesen, dass wir die Transformation hinbekommen, das gibt Sicherheit. Die Belegschaft glaubt, dass wir es bei Körber gemeinsam hinbekommen. Eine Erkenntnis dabei ist sehr wichtig: „Seeing is believing“. Sie bekommen das Tempo in der Welt nicht mit, wenn Sie nur in Deutschland sind. Beispielsweise haben wir mit unserem Kern-Führungsteam im vergangenen Jahr eine Technologiereise gemacht und 20 Firmen und Start-ups in China besucht. Wir waren in Shenzhen und Shanghai, unter anderem bei Alibaba und bei Foxconn. Ein Drittel der Unternehmen dort war – wenn es um das Thema „Industrie 4.0“ geht – deutlich weiter als wir. Ein Drittel war auf unserem Niveau, und ein Drittel war nicht auf unserem Niveau. 

WAMS: Waren Sie über diese Eindrücke und Erkenntnisse überrascht? 

Seifert: Ich reise seit 25 Jahren nach China, die rasante Entwicklung dort ist schon enorm. Früher sind die Chinesen nach Deutschland gekommen, da haben wir in der Fabrik gesagt, bitte keine Fotos. Bei unserer Reise 2025 durften wir – bis auf eine Ausnahme – keine Fotos machen, weil die Chinesen ihre Technologie schützen wollten. 

WAMS: Wenn die deutsche Wirtschaft schneller werden soll, muss sie auch eine viel ausgeprägtere Fehlerkultur bei Entwicklungen zulassen.

Seifert: Wir diskutieren hier so lange, bis alles perfekt, bis es risikofrei ist. Das hat lange funktioniert. Heute haben wir diese Zeit nicht mehr. Während wir noch diskutieren, wird in anderen Ländern schon ein Produkt eingeführt. Dabei haben wir über Jahrzehnte bewiesen, dass wir etwas können. Wir haben allen Grund, uns etwas zuzutrauen, als Unternehmen und auch als Industrie. Da geht noch viel mehr für uns.

WAMS: An wen richtet sich dieser Appell? An andere Akteure in der Wirtschaft, an die Gesellschaft insgesamt oder gezielt an die Politik, die anders agieren, auch schneller Rahmenbedingungen schaffen müsste? 

Seifert: Als Unternehmen haben wir das erst einmal für uns selbst definiert. Unabhängig von den Rahmenbedingungen gilt: Ich muss agieren, ich muss machen. Wenn man in die Politik schaut, dann muss man feststellen, dass wir in den vergangenen 15 bis 20 Jahren komplett den roten Faden der Ordnungspolitik verloren haben. Unsere Wirtschaftspolitik ist sehr aktionistisch getrieben. Aber in dieser Zeit der Disruption glaube ich nicht, dass man mit politischem Aktionismus die großen Trends mitgehen kann. Wann haben wir uns zuletzt wirklich mal ernsthaft gefragt, wo Deutschland eigentlich im Jahr 2035 stehen will? Es fehlt der Leitgedanke, das Zielbild. Unser Exportweltmeister-Modell, das sehr lange auf klaren Rahmenbedingungen,  Innovationen und führenden Technologien sowie sehr hoher Qualität basierte, kann nur funktionieren, wenn wir auch die neuen Technologien bei uns haben und beherrschen. Deswegen ist es so wichtig, Zugriff auf diese Technologien zu bekommen, und zwar schnell.

WAMS: Das bedeutet auch, dass Körber als Technologieunternehmen in einem Netzwerk agieren muss, weil Sie das Tempo der Veränderungen allein nicht bewältigen können. 

Seifert: Ja, ich bin davon überzeugt, wenn man im industriellen Technologieumfeld Global Champion sein will, dann ist man auf Partnerschaften und Beteiligungen angewiesen. Ich glaube nicht, dass man alles selbst lösen kann. Dafür sind die Geschwindigkeit und die Anwendungsmöglichkeiten von Technologien viel zu unterschiedlich.

WAMS: Sie kritisieren unter anderem eine zu starke Regulatorik in Europa, etwa bei der Entwicklung und Nutzung der Künstlichen Intelligenz. 

Seifert: Innovationen bei Künstlicher Intelligenz können hier im Grunde gar nicht mehr stattfinden, weil sie durch Regulatorik zu sehr eingeschränkt sind. Wir sehen das oft im eigenen Haus, gerade bei KI-Lösungen. Man stößt schnell an die Grenzen des Datenschutzes. Für ein Land der Dichter und Denker, Unternehmer und Erfinder ist es eine Katastrophe, wenn die Freiheit des Denkens mit Blick auf Erfindertum und Innovation eingeschränkt wird. Und darüber hinaus schafft die aktuelle Regulatorik enormen zusätzlichen administrativen Aufwand. Das nützt uns gar nichts. 

WAMS: Warum bauen Sie dann ausgerechnet in Hamburg-Bergedorf eine neue Fabrik, bei all der Regulatorik und all den Beschränkungen, die man in Deutschland häufig beklagt? 

Seifert: Körber steht zu 100 Prozent zum Standort Deutschland. Die Substanz, die ein Unternehmen braucht, von der Schulbildung über die klassische Ausbildung bis hin zu den Universitäten, ist hierzulande nach wie vor sehr gut. Und unsere Belegschaft ist hochqualifiziert und hat ein sehr großes Know-how, gleichzeitig haben wir eine sehr geringe Fluktuation. Das ist uns ganz wichtig und soll so bleiben. Und wie bereits gesagt, der Standort Hamburg ist seit 80 Jahren unser Nukleus, auf den wir sehr stolz sind. Die 2000 Mitarbeiter in Bergerdorf, die im kommenden Jahr in eine der modernsten Fabriken des Körber-Konzerns umziehen, gestalten dann von dort maßgeblich die Zukunft von Körber mit.

Stephan Seifert, 59, absolvierte eine Ausbildung zum Industriekaufmann beim Energieanlagen-Hersteller Deutsche Babcock, machte seinen Abschluss als Diplom-Kaufmann an der Univer- sität Duisburg-Essen und erwarb an der Indiana University of Pennsylvania einen Abschluss als Master of Business Administration. Im Jahr 2007 kam er als Geschäftsführer einer Konzernsparte zur Körber AG. 2012 wurde er Finanzvorstand, seit Oktober 2016 ist er Vorstandsvorsitzender.

Olaf Preuß ist Wirtschaftsreporter von WELT und WELT AM SONNTAG für Hamburg und Norddeutschlnd. Er berichtet seit mehr als drei Jahrzehnten über die Industrie im Norden.

Jörn Lauterbach ist Redaktionsleiter von WELT und WELT AM SONNTAG für Hamburg und Nordrhein-Westfalen.

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